요식업 창업 달팽이식당 -9 <마케팅 불변의 법칙 3화>

 

 

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보통 한 달에 한 건정도의 신규 컨설팅의뢰가 있는 편인데 이번달에는  4건의 컨설팅을 했습니다.

 

물론 소개와 소개를 거쳐서 하는 무료 컨설팅이고 업종도 한정적이어서 크게 부담은 되지 않지만 준비할 시간이 필요하다 보니

컬럼을 늦게 올리게 되었습니다

 

두곳은 횟집으로 횟집창업과 횟집수익구조개선에 대한 컨설팅이었구요 나머지는 커피숖과 주점이었습니다.

 

컨설팅을 진행하면서 항상 느끼는 것은 사업의 목적은 수익을 발생시키는 것이지만 그 수익의 원천이 고객에게 있음에도

많은 사장님들께서 고객의 입장에서 생각을 해보지 않는다는 것입니다. 

 

마케팅불변의 법칙11~16번째를 읽어보시면서 고객은 내상품과 브랜드를 어떻게 평가하고 인식하는지

그리고 어떻게 반응하는지를 꼼꼼히 생각해보시기 바랍니다.

 

 

 

11. 원근의 법칙(The Law of Perspective)

 

 

- 마케팅 효과는 상당히 긴 기간에 걸쳐 나타난다 -

 

 

마케팅 활동의 많은 부분이 양면성을 가지고 있다. 장기적인 효과가 단기적인 효과와는 정반대일 경우가 있다.

 

세일이 회사의 규모를 증대시키는가 아니면 축소시키는가?

 

 

단기적으로는 분명히 가격할인(세일판매)이  회사의 규모를 키워준다.

그러나 장기적으로는 고객에게 정상적인 가격으로 물건을 구매하지 않도록 가르침으로써,

세일판매가 사업 규모를 위축시킨다는 명백한 증거들이 점점 더 많이 드러나고 있다.

뉴욕일대에서 가장 큰 가구 회사인 시먼스는 매주 세일을 해왔다. 최근에 시먼스는 파산했다.

 

 

할인판매되는 내 상품에 대한 고객의 생각은 어떨까?

 

 

 

12. 계열 확장의 법칙(The Law of Extension)

 

 

- 브랜드가 지니고 있는 이미지를 확대하려는 거역할 수 없는 압력이 존재 한다. -

 

기업하는 사람들이 가장 많이 어기는 법칙 중의 하나가 바로 이 계열 확장의 법칙이다.

 

더욱 문제가 되는 것은 계열 확장이 기업쪽의 의식적인 노력이 거의 없는 상태에서 계속적으로 일어나는 사실이다.

 

어느 날 회사는 높은 이윤을 낼 수 있는 한 가지 제품에 집중적인 노력을 경주한다.

다음 날 똑같은 회사가 여러 가지 제품에 손을 대어 힘을 분산시키는 바람에 손해를 입는다.

IBM은 과거 메인프레임 컴퓨터에 힘을 집중시켰을 때에는 엄청난 돈을 벌었다.

오늘날 IBM은 온갖 것에 손을 대고 있으면서 가까스로 손익 분기점을 맞추고 있다.

 

좁은 의미에서의 계열 확장은 성공한 제품의 브랜드 이름을 채택해서 선보이고자 하는 새로운 제품에 갖다 붙이는 것을 포함한다.

그것은 아주 논리적으로 들린다 

 

에이원(A-1) 스테이크 소스의 예를 보자.

우리는 스테이크 분야에서 지배적인 점유율을 차지하고 있는 위대한 에이원 소스를 만들고 있다.

그러나 구매 성향이 점차 쇠고기에서 닭고기로 바뀌고 있으니 닭고기에 필요한 제품을 선보여야 한다.

그렇다면 에이원 이상으로 더 좋은 이름이 있겠는가?

그렇게하면 위대한 에이원 스테이크 소스를 만드는 회사에서 이 닭고기 소스를 만들었다는 사실을 사람들은 알게 될 것이다.

 

 

<마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움입니다. 사람들의 기억 속에서 에이원은 브랜드 이름이 아니라

바로 스테이크 소스 그 자체이었던겁니다.. 1,800만달러에 달하는 광고 예산을 투입했음에도 불구하고

에이원 닭고기 소스의 시판은 개시부터 참패했습니다.>

 

 

결과가 정반대이라는 증거가 엄청나게 많음에도 불구하고 최고 경영자들이 계열 확장이 효과적이라고 믿는 이유가 뭘까?

계열확장이 장기적으로는 패자가되지만 단기적으로는 승자가 된다는 그 하나의 이유이다. 

 

여기서 중요한 것은 상품의 세분화와 고객의 세분화 입니다..세분화된 상품에 맞은 고객을 찾아 집중적으로 고객의 인식속에

 

<내 상품을 인식시키는 것 그리고 이미 고객의 머리속에 내 상품이 확실히 인식되었다면

더이상 고객의 인식 속에 내 상품에 혼란을 일으킬만한  유사상품으로 계열 확장을 해서는 안됩니다.>

 

 

예를 들어보겠습니다..오늘 커피숖 컨설팅을 진행하면서 있었던 사례입니다. 인접상권에 경쟁커피숖이 두곳이나 생겨

현저한 매출감소가 일어나고 있는 곳이었습니다..

컨설팅을 진행하다보니 문제의 핵심은 고객에게 어필할 수 있는 상품의 부재가 매출감소를 일으키는 주된 원인이지

경쟁업체는 별다른 마케팅전략을 사용하지 않고 있었습니다.

다만 경쟁업소와 완벽하게 차별화된 상품이 컨설팅을 의뢰한 커피숖에도 없었던 것이 매출감소로 이어지는 것이 전부 였습니다. 

 

고객은 새로운 커피숖이 생겼을 때 그 커피숖에는 어떤 커피가 있을까? 어떻게 인테리어를 꾸몄을까? 하는 호기심에 이탈을 하게되고

그렇게 이탈한 고객의 머리속에 경쟁업체의 정체성이 확실해지지 않은 이상 

한 두번의 발걸음으로 더이상 재방문을 하지 않게 됩니다. 그런데 컨설팅을 의뢰한 분은 메뉴확장을 고민하고 계셨습니다.

제가 보기에 메뉴확장보다 

우선은 기본에 충실하는 것이 장기적으로 이익임을 설명드렸습니다.

 

메뉴 확장은 고객에게 자신의 상품에 대한 혼란만 일으킬뿐이며 장기적으로는 가격경쟁으로 이어질 공산이 컸고 

가격경쟁이 일어나면 소형매장은 대형매장을 이길 수 없습니다.  

 

 

 

13. 희생의 법칙(The Law of Sacrifice)

 

 

- 얻기 위해서는 포기해야 한다. -

 

 

희생의 법칙은 계열 확장의 법칙과 정반대되는 것이다. 성공을 누리고 싶다면 당신은 뭔가를 포기해야만 한다.

 

희생할 수 있는 것은 세가지 이다. 즉, 제품 계열과 목표 시장, 지속적인 변화이다.

모든 계열을 갖는 것이 패자에게는 사치스러운 짓이다.

 

 

성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

도대체 팔아야할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 어디에 적혀 있는가?

 

 

위의 커피숖 사례에서 이어집니다..그래서 저는 판매하시는 상품 중에 특화시킬만한 메뉴를 선정해서 그 상품을 집중적으로

 

고객이 인식할 수 있도록 마케팅 전략을 진행하실 것을 권유해드리고 

구체적인 마케팅전략의 수립은 다음번에 상담하는 것으로 하고 돌아왔습니다.

사실 별다른 마케팅전략이 필요할 것도 없습니다..다만 의뢰하신 분의 열정과 실행이 문제일뿐입니다..

 

의뢰하신 분이 만약 메뉴확장으로 신규창업한 두곳의 켜피숖과 경쟁하려 하신다면 다음의 사례와 유사한 결과만 일어날것입니다.

 

 

에머리 항공은 화물 운송의 모든 영역을 담당했다.

페더럴 익스프레스는 소화물을 야간에 배달한다는 한 가지 서비스에만 전력을 집중했다.

오늘날 페더럴 익스프레스는 에머리와는 비교가 안되게 큰 회사이다.

페더럴 익스프레스가 치른 희생의 힘 덕분에 잠재 고객의 기억 속에 야간 이라는 단어를 심어줄 수 있었다.

 

 

절대적으로 틀림없이 야간에 배달해야할 물건이 있을 때마다 사람들은 페더럴 익스프레스를 불렀다.

그러다가 페더럴 익스프레스는 계열 확장의 법칙이라는 덫에 스스로 걸려 들었다.

스스로 <야간>이라는 지위를 포기하고 타이거 인터내셔널과 플라잉 타이거 항공화물 운송 사업을 사들이고

전세계적인 지위를 확보하지 못한 전 세계적 항공 화물 회사가 되었다.

21개월 동안 페더럴 익스프레스는 11억달러의 손실을 입었다.

 

 

두번째의 희생인 목표시장에 대해 생각해 보자. 담배광고 특히 오래된 광고를 살펴보자.

그들은 어김없이 한 남자와 한 여자를 보여준다.

왜 그럴까? 흡연자의 대부분이 남성이었을 때 연초 제조업자들은 시장을 넓히고 싶었다.

우린 이미 남성을 잡았으니 밖으로 나가 여성을 잡자고. 그런데 필립 모리스는 남성에게만 초점을 맞추었다.

그 뒤에 초점을 더 좁혀 남성 중의 남성인 카우보이에게 맞추었다. 그 브랜드는 말보로였다.

오늘날 말보로는 세계에서 가장 많이 팔리는 담배이다.

 

목표는 시장이 아니다.

즉, 마케팅 활동의 뚜렷란 목표는 실제로 물건을 살 사람과 동일하지 않다.

말보로 광고의 목표는 카우보이이지만, 시장은 모든 사람이다.

오늘날 미국에 몇 명의 카우보이가 남아 있는가? 아주 적은 수이다.(그들은 모두 지금도 말보로를 피우고 있다.)

 

 

세번째로 희생해야 할 것은 지속적인 변화이다. 매년 예산을 짤 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 대체 어디에 적혀 있는가?

시장의 온갖 급변을 그대로 따르려 하다가는 길 밖으로 떨어져 버리고 말리라.

일관된 지위를 유지하기 위한 최선의 방책은 무엇보다도 바꾸지 않는 데 있다.

 

People Express는 집중전략을 쓸 수 있는 유리한 위치에 있었다.

그 회사는 실제적인 가격에 실제적인 도시들로 날아다니는 실제적인 항공사였다.

People Express를 자주타는 사람들은 이렇게 말했다.

<우리는 어디로 가는 거지?>사람들은 별로 개의치 않았다. 그만큼 값이 쌌던 것이다.

 

 

그런데 성공을 거두고 나서 이 회사는 모든 사람의 마음에 들려고 했다. 그 회사는 보잉 747 같은 새로운 장비에 투자했다.

그들은 유럽은 말할 것도 없고, 시카고와 덴버 같은 무척 번잡한 항로를 비행하기 시작했다. 또 프론티어 항공사를 사들였다.

여기에 이 회사는 일등칸 따위의 쓸데없는 장식을 덧붙였다.

People Express는 즉각 고도를 잃고 스스로 텍사스 항공사에 회사를 매각함으로써 파산을 면했다.

 

 

그와 반대로 화이트 캐슬은 자신의 지위를 전혀 바꾸지 않았다.

오늘날의 화이트 캐슬은 60년 전의 화이트 캐슬과 똑같아 보일 뿐만 아니라 똑같은 <프로즌 슬라이더>를 믿을 수 없을 만큼

싼 값에 팔고 있다. 화이트 캐슬의 체인점은 연평균 1백만 달러의 수익을 올리고 있다.

 

 

 

14. 속성의 법칙(The Law of Attribute)

 

 

- 어느 속성이든 반대되고 효과적인 속성이 있게 마련이다 -

 

너무도 많은 회사들이 선도자를 흉내내려고 한다. <그들은 무엇이 제대로 된 것인지 알고 있을 거야. 그럴싸한 논리이다.

그러니 우리도 비슷한 일을 하자구.별로 좋은 사고 방식이 아니다.

그보다는 선도자와 당당하게 맞설 수 있도록 만들어줄 정반대의 속성을 찾아주는 것이 더 좋다.

여기서 중요한 것은 정반대이다. 비슷한 것은 먹혀들지 않을 것이다.>

 

 

코카콜라는 원조여서 나이든 사람들이 선택하는 음료이다. 펩시는 젊은 세대의 선택품으로서의 지위를 성공적으로 확보했다.

크레스트가 충치라는 단어를 차지해버렸기 때문에 다른 치약들은 충치라는 단어를 피해

맛이나 미백 효과, 구취 제거, 그리고 아주 최근에는 소독 효과 같은 다른 속성들을 내세웠다.

 

 

마케팅은 아이디어의 싸움이다. 그러니 성공하기 위해서는 흩어진 노력을 집중시킬 수 있는 자신만의 아이디어나

다른 속성이 있어야만 한다. 그런 것이 하나도 없다면 차라리 低價 정책을 써라. 그것도 굉장히 낮은 값을 매기는 것이다.

 

 

가장 중요한 속성을 차지하라. 그렇지 못했다면 그보다 작은 속성을 잡아라.

문제는 속성 그 자체가 아니라 속성이 지니는 가치를 극적으로 부각시키는 일이다.

 

 

 

15. 솔직성의 법칙(The Law of Candor)

 

 

- 스스로가 부정적이라는 것을 인정할 때 잠재 고객은 당신을 긍정적으로 여길 것이다 -

 

 

 

어떤 문제를 인식할 때 기업과 인간은 천성적으로 반대되는 태도를 취한다.

너무도 오랫동안 긍정적인 사고의 힘이 우리들을 질타해왔다.

끝없이 이어져나오는 책과 논문의 주제는 <긍정적으로 생각하라는 것이다.

그러니, 우선 부정을 인정한 다음, 그것을 긍정으로 바꾸는 것이

잠재고객의 기억 속에 자리잡으려할 때 쓸 수 있는 가장 효과적인 방법이라는 사실이 어쩌면 놀랍게 생각될지 모른다.

아비스가 렌터카 업계에서 2위를 차지하고 있을 뿐입니다라고 광고를 했을때 고객은 그렇다면 그들을 이용할 이유가 무엇일까?

그들은 틀림없이 더 열심히 노력할 거야.라고 생각했을 것이다>

 

대부분의 회사들 특히 가족회사들은 결코 자기 회사 이름을 우스갯거리로 만들지 않는다.

그로나 스머커 가족은 남들이 하지 않으려는 일을 했다.

그것이 바로 스머커가 잼과 젤리 시장에서 제1위를 차지한 이유들 가운데 하나였다.

 

조이(Joy)를 구매할때 고객은  세계에서 가장 비싼 향수이므로 <1온스에 375달러를 지불한다면>,

이것은 대단한 향수임에 틀림없다고 생각한다.

 

 

 

16. 단독의 법칙(The Law of Singularity)

 

 

- 각각의 여건에서 오직 하나의 행동만이 실질적인 성과를 올린다 -

 

마케팅 종사자의 상당수가 성공이란 멋지게 집행된 다수의 사소한 노력들의 총체적인 결과라고 알고 있다.

그들은 자신들이 여러 가지 상이한 전략들 가운데에서 어떤 것을 선택할 수 있다고,

또한 충분한 노력을 기울여 집행하는 한 여전히 성공을 거둘 수 있다고 생각한다.

 

 

그 영역의 선도자를 위해 마케팅을 하고 있는 경우에는 서로 다른 수많은 계획에 자원을 찔끔찔끔 쏟아붓는다.

그들은 성장하기 위한 최선책이, 모든 일마다 끼어드는 애송이식 접근 방법이라고 여기는 것 같다.

선도자를 다루고 있지 않은 경우에는 종종 선도자와 같은 짓을 하려는 시도를 포기하는데, 전자에 비해 조금 더 나은 편이다.

 

그것은 마치 우리가 해야 할 유일한 일은 열심히 싸우는 것 뿐이며 그러면 만사가 제대로 될 것이라고 말하는 사담 후세인과도 같다.

좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 안하든 그 차이는 근소하다.

더욱이 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근 방식으로 얻게되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜 버린다.

 

역사는 마케팅에서 제 구실을 하는 것은 단 한 차례의 대담한 공격뿐임을 가르쳐준다. 나아가,

주어진 여건에서 실질적인 성과를 가져오는 것은 단 하나의 행동뿐이다.

 

자동차 산업에서 오랫동안 선도자의 주력은 중앙부에 있었다.

시보레, 올스모빌, 뷰익, 캐딜락 같은 브랜드를 가지고 있는 GM은 포드나 크라이슬러 같은 다른 미국 자동차 회사들의

전방 공격 부대를 쉽게 물리쳤다. 마케팅에서는 예기치 못한 사건이 전세를 뒤집어 놓는 경우가 많다.

 

최근에 와서 GM을 상대로한 강력한 공격은 두차례뿐이었다. 둘다 GM의 마지노선이라하는 중앙부를 피해 우회해간 것이다.

즉, 일본의 도요타와 닷지가 소형차들로, 독일의 메르세데스나 BMW같은 초호화 대형 승용차쪽에서의 공격이었다.

 

일본과 독일의 측면 공격이 성공함에 따라 GM은 계열의 밑바닥과 상층부를 방어하기 위해 전력을 분산해야 했다.

전력이 분산된 틈을 타 포드나 크라이슬러는 중앙부에 토러스나 세이블로 공략을 시작했고,

일본도 상층부에 아큐라와 렉서스, 인피니티로 공세를 가해 이제 GM은 모든 전선에 걸쳐 허약함을 노출하고 있다.

 

아이디어나 개념을 찾기 위해 마케팅 책임자는 시장의 최전선까지 내려가 보아야 한다.

실수는 엄청난 대가를 치러야 하기 때문에, 경영자는 마케팅에 관한 중요한 결정을 남에게 위임해서는 안된다.

그런 일이 GM에서 있었다. 자금 분야에서 일하는 사람들이 경영을 떠 맡게 되자 마케팅 계획들은 와해되었다.

그들의 관심은 브랜드가 아니라 숫자였다. 결과는  브랜드와 함께 숫자도 사라져 버렸다.